Estudio: en Chile, las jefaturas tienen baja disposición a delegar

Fecha: 22/01/2012
Fuente: La Tercera
Autor:Jorge English C.

Una investigación internacional en la que participó la Universidad de los Andes dejó al descubierto la poca inclinación de los ejecutivos(4to punto) locales y latinoamericanos a incentivar un trabajo colaborativo.

Una reciente investigación de Leonardo Liberman, profesor de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales y de la Escuela de Psicología de la Universidad de los Andes, en conjunto con Dirk Boehe, del Institute of Education & Research de Sao Paulo, Brasil, examinó los factores que facilitan la disposición de cualquier jefatura a transferir autoridad a su equipo de trabajo.

La investigación, que abarcó la realidad de 47 países, entre ellos Chile, dio origen al estudio “Worldwide Willingness to Delegate and Country Labor Quality”, en el que se cruzaron datos provenientes de The World Economic Forum(1), de The World Competitiveness Yearbook(1)(2) y del Schwartz’ Value Survey.

Su principal conclusión es que la mayor voluntad para delegar tiende a ocurrir en aquellos países donde la fuerza de trabajo es percibida como muy motivada, competente y con mayor probidad. Es el caso de Suiza, Inglaterra, Dinamarca y Finlandia.

Los líderes de América Latina, en cambio, no salieron bien en la medición. En todos los países de la región los indicadores revelaron una “baja” o “muy baja” disposición a delegar. Los que salieron peor parados fueron Venezuela y Argentina, donde la motivación, competencia y probidad tendieron a ser muy reducidos. En el caso de Chile, con una baja disposición a delegar, la percepción es que hay una escasa motivación y competencia.

“Muchas veces, las jefaturas se tropiezan con colaboradores que aparentemente son competentes y que se muestran muy motivados para asumir una labor, pero debido a una falta de confianza en su comportamiento ético en el trabajo vacilan al facultarlos”, es la conclusión de Leonardo Liberman.

Los valores culturales propios de cada país también son factores relevantes, porque actuarían elevando o moderando el comportamiento de delegación entre las jefaturas. De hecho, a María Eugenia Miranda, psicóloga PUC y fundadora y gerenta general de Alfa Consulting, le llama la atención que, según las mediciones, los países más dispuestos a delegar autoridad son aquellos que han tenido una larga tradición democrática, como Dinamarca, Noruega, Suecia o Reino Unido. Y, por el contrario, los menos dispuestos son algunos con historias ligadas a sistemas políticos totalitarios, como China y Rusia.

“Es interesante pensar la relación que podría existir entre los estilos de liderazgo que establecen ejecutivos de un país específico y su contexto histórico-político. Esto tiene que ver con que los seres humanos tendemos a aprender estilos de relación en un contexto social, con una historia que nos afecta directamente en nuestro comportamiento actual”, dice.

En tal sentido, el estudio parece señalar que profesionales de países con una democracia sólida y consolidada han aprendido estilos de liderazgo más colaborativos, a través de los cuales logran empoderar a sus equipos e incentivarlos a asumir más responsabilidades. Chile, en ese sentido, ha ido evolucionando hacia una administración más moderna. “Sin embargo, aún existen muchas organizaciones con una cultura muy jerárquica y autoritaria, en la que los ejecutivos no están dispuestos a delegar o empoderar a sus empleados. Hacerlo es percibido como una amenaza, no como un aporte. Delegar es visto como un riesgo de pérdida de poder, estatus o influencia (1)”, opina Miranda.

El estudio también determinó que los tres aspectos críticos que llevan a un líder a delegar son la motivación, la competencia y la probidad.

La motivación se refiere al interés real por llevar a cabo la tarea y las expectativas de beneficios extrínsecos y/o intrínsecos que la persona obtendrá al completarla. La competencia apunta a la idoneidad de quien recibe la asignación, sus habilidades, destrezas y hábitos para ejecutar la labor encomendada del mejor modo. Finalmente, la probidad es la probabilidad de que se haga un uso apropiado de los recursos asignados para el cumplimento de la tarea asignada, y no a beneficio meramente individual o de terceros ajenos a la organización.

Según Liberman, “niveles bajos de motivación se pueden abordar administrando sistemas de reconocimiento, estímulos e incentivos adecuados, y las competencias se pueden desarrollar por medio de apoyo, entrenamiento, mentoring o coaching”. No obstante, la sola percepción de una probable falta de probidad genera una paradoja en lo que respecta a la delegación, ya que implica una intensificación del monitoreo y control, neutralizando las ventajas de la delegación y el empoderamiento de las personas.

Titulo: ¡Hagámoslo!
Autor: irodes
Fecha:14/03/2010

Se me están acumulando libros.  La semana pasada acabé “Vender más en Internet” de David Boronat & Esther Pallarès de Multiplica. Y la despensa se llena, cargada con los que me compré la semana pasada: “Todo va a cambiar” deEnrique Dans, “Cómo crear una marca” de J.D. Fernández y “lovemarks: the future beyond brands“, de Kevin Roberst (Worldwide CEO de Saatchi & Saatchi).

Al grano: ayer  terminé “Hagámoslo” de Richard Branson. Quién es Richard Branson? Creador, emprendedor, soñador… Fundador del imperio “Virgin”, una sóla palabra lo dice todo. Puedes ver su perfil en Forbes aquí, lo que dicen en Virgin aquí o su entrada en español de Wikipedia aquí. Es un tío al que hay que seguir sí o sí. Quizás es sólo que sabe “venderse”, pero no me transmite mal rollo ni fanfarronería. Parece natural y lo que dice almenos tiene sentido, algo que escasea últimamente. Interesante.

Aquí está la entrevista que le hicieron para el TED en Octubre de 2007, donde Bransonhabla acerca de los altibajos de su carrera, desde su éxito multibillonario hasta sus múltiples experiencias al borde de la muerte- y revela algunas de sus (sorprendentes) motivaciones. Está con subtítulos en castellano para los que necesiten mejorar su Inglés.

“Hagámoslo” está escrito en primera persona, y narra en alrededor de 200 páginas lo que ha sido su vida hasta 2007. En él, reúne de forma general lo que llama “el secreto de su éxito” y logra galvanziar al que lo lee de la esperanza de conseguir las metas personales que uno mismo se propone. Está organizado en 14 capítulos que de por sí podrían ser los 14 “mandamientos” de RB:

  1. ¡Simplemente, hazlo!
  2. ¡Pásalo bien!
  3. Sé valiente
  4. Desafíate a tí mismo
  5. Válete por tí mosmo
  6. Vive el momento
  7. Valora a la familia y a los amigos
  8. Ten respeto
  9. Capitalismo de Gaia
  10. Atractivo sexual
  11. Sé innovador
  12. Haz algo bueno
  13. ¡Pun! ¡Magia potagia!
  14. Piensa como los jóvenes

Y sobretodo, sobretodo, está lleno de anécdotas divertidas e interesantes, como por ejemplo cómo con 16 años creó la revista juvenil “Student”, cómo creó un centro de caridad con 17 “Student Valley Center” para ayudar a los jóvenes, cómo con 20 años fundó Virgin, abrió una tienda de discos en Londres y posteriarmente su propia discográfica (Virgin Records) apostando por gente como Mike Oldfield, Phil Collins, Sex Pistols, Janet Jackson o los Rolling Stones. El tío tenía visión, de eso no cabe duda. También habla como en 1984 fundó la compañía aérea Virgin Atlantic desde cero y hasta cómo han lanzado “Virgin Galactic”. Hoy en día, el grupo Virgin mueve alrededor de 20 billones de euros y da trabajo a más de 55.000 empleados. Casi nada.

No pienso relatar ejemplos concretos, pero sólo decir que se lee de una forma muy amena, llena de bromas y anécdotas y que al leerlo el tiempo pasa volando.

En definitiva, es un libro muy, muy recomendable.

Además, Branson colabora semanalmente con el New York Times donde escribe sobre algo parecido, consejos que él pueda aportar a la sociedad. En España llegan distribuídos por La Vanguardia, que cada Domingo en su sección “Dinero” ofrece esas columnas a sus lectores. Por ejemplo, “Cinco pasos para comenzar un negocio” (PDF, La Vanguardia 2010, RichardBranson).

Ésta es la columna de hoy, 14-Marzo-10 que he disfrutado con el café y viendo el GP de F1 de Bahrein (los domingos son para descansar no?). Me ha gustado mucho.

La gente cordial alcanza antes la meta
Autor: Richard Bransom
Fecha:21/03/10

Hay muchas maneras de hacerse entender y lograr el éxito empresarial sin mostrarse agresivo. La gente tiende a volver y hacer más negocios si nota que le va bien contigo.

Me gustaría plantear un caso práctico. Cuando intento que mi empresa salga adelante, tengo la sensación de que he de mostrarme muy agresivo con los proveedores y suministradores de servicios. Odio mostrarme agresivo, pero aún lo lamento más cuando mi éxito (y supervivencia) se ve entorpecido por otras personas que no cumplen su tarea como deberían. He llegado a pensar que sólo progresa la gente muy agresiva. No obstante, me fijo en usted y me pregunto: ¿se muestra agresivo en los negocios o dispone de alguna técnica que le sea de gran utilidad sin dejar de guardar su compostura al hacer frente a situaciones difíciles? Le conocí en una ocasión y comprobé que era muy cordial y poseedor de una voz suave y agradable.

Gracias, Marco (lector sudafricano que ha escrito y planteado a Branson una serie de dudas y preguntas). ¡Me haces unas cuantas preguntas interesantes y fáciles para empezar! Hablemos de la relativa a la agresividad. Hay muchas maneras de hacerse entender y lograr el éxito empresarial sin mostrarse agresivo. Recuerde siempre que ama lo que hace y que su función consiste en persuadir a otras personas de que amen también su empresa y, por tanto, de que quieran trabajar con usted.

En Virgin esperamos tener éxito porque intentamos entablar una relación positiva con todo el mundo, de forma que todas las personas participen de los mismos objetivos en lugar de comportarse de un modo agresivo, pugnaz o negativo.

Agresividad Si las empresas o personas con las que trata no responden a una actitud y enfoque positivos de su parte, pregúntese si son empresas con las que usted desearía trabajar. Por cada proveedor agresivo en el mercado, hay otros cinco que querrán trabajar con usted y, además, de una forma que les permita a usted y a su empresa ser fieles a una clase de cooperación caracterizada por la participación y la actitud positiva.

El tono de su pregunta implica que no saber cómo tratar con un personal que no llega a cumplir su tarea satisfactoriamente le acarrea un notable estrés. Si un miembro del personal no responde a sus expectativas, no lo dé por perdido de forma inmediata. En Virgin, si un empleado/ a no hace un buen trabajo en un área determinada, considero que debería dársele la oportunidad de probar en un empleo distinto en la empresa.

Despedir a la gente no debería ser nunca su primera opción. En algunos casos, cuando dejar que la gente se vaya sea su única posibilidad, lleve a la entrevista indicaciones constructivas sobre los motivos por los que la cosa no funciona además de otras ideas y proyectos que tal empleado o empleada debería perseguir. Ello facilitará el proceso a ambos.

Estoy de acuerdo en que una persona de carácter vigoroso y enérgico constituye una baza importante a la hora de montar un negocio, como también confianza en el momento perseguir una determinada visión de las cosas y del negocio. Pero escuchar a los demás junto con el arte de delegar son aptitudes clave que cabe sumar en todo momento.

Suele ser duro y costoso sobreponerse a los propios sentimientos de frustración al tratar con los demás. Delegar en un miembro del equipo aporta otra perspectiva y, con frecuencia, un enfoque distinto.

Una de las lecciones clave que he aprendido a lo largo de los años ha sido rodearme de excelentes equipos directivos que complementan mi función y, al mismo tiempo, me garantizan que contamos con amplios conocimientos y aptitudes en todos los aspectos para que tengan éxito nuestras empresas.

Nuestros diferentes directores del grupo Virgin y de empresas como Active, America, Atlantic, Trains and Money han edificado sólidas empresas combinando sus distintas personalidades y aptitudes en la cúspide de la cultura empresarial de Virgin que contribuí a crear.

En lo concerniente al trato y la negociación, la clave estriba en mantener la calma y serenidad. Si se enfada, respire hondo, cobre conciencia de que se lo está tomando de modo excesivamente personal e introduzca alguna distancia. Confíe en sus colaboradores para que le echen una mano. La labor de equipo suele dar con una solución.

Puede negociar en un plano competitivo sin un elemento de agresividad. Alcance un entendimiento cabal de lo que quiere conseguir y de qué recursos dispone para lograr sus objetivos. Lo que necesita es menos agresividad y más determinación.

Perspectiva Suelo notar, tras una serie difícil de conversaciones y entrevistas, que resulta positivo y beneficioso ¡salir a tomar una copa y desahogarse! Puede ser que uno esté irritable por la mañana, pero confiar en el propio equipo le ayudará a ver las cosas con perspectiva.

Como empresarios, hemos de adoptar decisiones difíciles. Me pregunta usted si ello comporta algún reflejo despiadado. No me considero tal (¡aunque algunas personas que en realidad no me conocen y que nunca me han visto me han retratado así!). De hecho, resulta contraproducente actuar de modo implacable. La gente tiende a volver y hacer más negocios si nota que le va bien contigo. Esta actitud me ha ayudado a lo largo de los años a atraer y conservar buenos socios y personal.

Mi capacidad de escuchar a otras personas y aceptar su criterio cuando sus sugerencias son mejores que las mías ha resultado útil durante cuarenta años en el mundo empresarial. Nunca soy tan orgulloso como para no admitir que estoy equivocado o para actuar de acuerdo con las mejores indicaciones ajenas.

Mi última sugerencia es la siguiente: acuérdese de pasarlo bien. No tiene sentido trabajar en el mundo de la empresa si uno no lo pasa bien. Páselo bien con su equipo, con sus proveedores y con las empresas con las que trabaja. Resulta mucho más gratificante forjar relaciones que verse en una batalla constante. No se tome las cosas tan a título personal. Relájese de vez en cuando. Y páselo bien. Fíjese en mí: ¡es una filosofía que me ha sido muy útil durante cuarenta años!

Distribuido por The New York Times Syndicate. Traducción : JoséMaría Puig de la Bellacasa. Los lectores pueden plantear sus cuestiones a rbranson@ lavanguardia. es

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Acerca de Ocktopus

Chileno, criado en Venezuela, amante de la buena vida, del buen pasar. Inquieto en los temas que me apasionan, siempre indago, busco e intento conocer nuevas cosas. Emprendedor innato. Siempre intento canalizar mis actividades en aquellas cosas que me atraen, de allí que los espacios en la red se vinculan a el turismo, la gastronomía y mantenerse informado.

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