Los líderes deben estar locos

¿Líderes enfermos de la cabeza? Eso no necesariamente es malo. El psiquiatra Nassir Ghaemi dice que, en tiempos de crisis, los mejores líderes(1) son quienes sufren trastornos mentales. En su libro A First-Rate Madness diagnostica a personajes como Lincoln, Churchill, Kennedy y Hitler. “Votaría por un bipolar más que por una persona normal”, dice ahora.

Fecha:29/02/12
Por: Francisco Aravena F

La caricatura del artista loco, del creativo excéntrico, podrá estar perfectamente asentada socialmente, pero ¿votaría usted por un candidato con un historial de enfermedades mentales como depresión, bipolaridad o manías? Quizás la respuesta cambie si la pregunta es: si pudiera haber votado por personajes como John F. Kennedy, Winston Churchill, Martin Luther King o Mahatma Gandhi ¿lo habría hecho?

Para el psiquiatra estadounidense Nassir Ghaemi la respuesta es “sí” en todas las anteriores. Tras una investigación de cinco años, basándose en archivos médicos, biografías y otras fuentes para reconstruir la existencia de varios líderes de la historia, este psiquiatra especializado en trastornos del ánimo llegó a una conclusión: en tiempos de crisis, aquellos líderes con enfermedades mentales como depresión y manías son mucho mejores que los cuerdos o normales. Lo resumió en un principio que llamó la “Ley inversa de la cordura” (1), que sirve de título para el libro en el cual expuso estos casos y esa tesis. A First-Rate Madness (“Locura de primer nivel”) fue publicado el año pasado en Estados Unidos y causó interesantes reacciones. No es primera vez que se examina el vínculo entre poder y locura, pero Ghaemi fue un poco más allá con su tesis, al establecer la relación entre las externalidades positivas de la depresión y la manía y el liderazgo en tiempos de crisis.

“La idea del libro empezó especialmente con mi trabajo clínico. Tengo muchos pacientes que son empresarios, políticos, médicos, abogados… gente exitosa e inteligente. Sabía que hay muchos casos de personas con depresión o bipolares que pueden trabajar y tener incluso más éxito que quienes no lo son. También sabía de investigaciones que habían mostrado algunos rasgos positivos de estos trastornos y quería hablar de esta idea, pero eso no era posible, por razones de confidencialidad. De manera que decidí referirme a los casos de figuras públicas históricas”, explica Ghaemi al teléfono desde Boston, donde vive y se desempeña como profesor de psiquiatría de la Universidad de Tufts, en la que trabaja junto a un becado chileno, Paul Vöhringer, quien lo acompaña durante la entrevista para asistirlo en el español, idioma en el que Ghaemi prefiere contestar.

Su punto de partida fue la guerra civil de Estados Unidos, donde estudió al general William Sherman y a Abraham Lincoln, a cuya depresión atribuye, por ejemplo, el realismo político que le permitió liderar a su país en tan difíciles circunstancias. Luego amplió el espectro hacia los líderes del siglo XX, y se convenció de que lo que estaba descubriendo no eran casos excepcionales, sino derechamente un patrón. “No es azar, es estadísticamente cierto. Me parece que es casi una ley histórica”.

¿Crisis? ¿Qué Crisis?

-Usted hace una distinción entre el liderazgo en tiempos de crisis versus aquel en tiempos de “no crisis”. Pero ¿cómo determina qué es exactamente crisis?

-Es un punto importante. Yo empecé asumiendo que se puede saber cuándo hay crisis, pero ésa es una pregunta para sociólogos (1) o historiadores. De una forma muy sencilla se puede decir que cuando hay guerra hay crisis, como una guerra civil o una mundial. Y en mi libro hay ejemplos de ambas. Se puede decir que hay tiempos económicos duros que representan crisis, una o dos veces por siglo, como la Gran Depresión. O un movimiento social que logra cambios importantes, como sucedió en los años 60 (1) en EE.UU.con los derechos civiles y la oposición a la guerra de Vietnam.

¿Y hoy? ¿Estamos en una crisis? ¿Es Obama “demasiado normal” para estos tiempos?

-Creo que coloquialmente se dice que actualmente vivimos un tiempo de crisis, pero es secundaria comparada con la de los años 30(1); es moderada. Sobre el presidente Obama, no podemos estar seguros de que tenga o no depresión. Hay una posibilidad, pero no lo sabremos porque no lo va a decir públicamente. Lo que se ha dicho, lo que ha afirmado él, es que es muy normal, que está muy “ajustado”. Por normalidad, entonces, se entiende ajustarse a las circunstancias. Martin Luther King dijo que justamente hay que estar “no ajustado” a las circunstancias en tiempos de crisis. Parece que Obama está muy normal, pero eso quizás no es una gran ventaja a la hora de enfrentar una crisis, de ser creativos.

Parece obvio que si Obama o cualquier otro líder actual tuviera algún trastorno mental hiciera lo posible por ocultar ese diagnóstico: sería ilógico pensar que el electorado querría votar por un paciente mental. Habría que estar… loco. ¿O no? “Después de realizar esta investigación, puedo decir que votaría por un bipolar más que por una persona normal”, dice Ghaemi. “Y también por un depresivo, si está recibiendo tratamiento. Especialmente en tiempos de crisis”.

Que la suya no sea una posición mayoritaria, Ghaemi lo atribuye al estigma enraizado en la sociedad contra quienes sufren algún trastorno mentales. “Es una discriminación tal como lo es el racismo, pero en este caso no se ha avanzado en los últimos 20 años”, explica el psiquiatra. En A First-Rate Madness, Ghaemi describe el “efecto Eagleton”(1), basado en el caso que demostró que los políticos no estaban -ni están- para arriesgarse a sincerar sus fichas médicas. No en vida.

Thomas Eagleton fue un senador estadounidense que alcanzó a ser brevemente nominado como candidato a vicepresidente en 1972, seleccionado por el candidato presidencial demócrata George McGovern como su compañero de fórmula para enfrentar al presidente Richard Nixon. Cuando McGovern supo del historial médico de Eagleton -bipolar, maníaco depresivo, tratado con terapia electroconvulsiva- decidió bajarlo del ticket y reemplazarlo. Nunca sabremos qué tipo de vicepresidente habría sido Eagleton -Nixon fue reelecto, y ya sabemos cómo terminó esa historia-, pero sí sabemos que el hombre volvió al Senado y trabajó con normalidad por casi 20 años. Pero el “efecto Eagleton” perduró.

Las anfetaminas de Hitler

Hace 10 años, quienes se han dedicado a armar el rompecabezas de la biografía de John F. Kennedy tuvieron acceso a una pieza clave con la liberación de sus fichas médicas. Los archivos mostraban un retrato de un hombre que estuvo enfermo y medicado durante la mayor parte de su corta vida. “La regla es que sólo un médico puede examinarlos, y no se pueden copiar. Algunos historiadores pidieron entonces la colaboración de médicos para acceder al material. Yo fui uno de los pocos que, como médico e historiador, pudieron trabajar directamente con las fichas médicas, viendo directamente sus exámenes”, afirma Ghaemi.

Uno de los antecedentes más interesantes que salieron a la luz entonces fue que, en 1947, a los 30 años, Kennedy fue diagnosticado con el mal de Addison, una rara enfermedad hormonal que fue tratada con dosis diarias de esteroides. Ghaemi explica que aquello tuvo consecuencias sobre otros trastornos del líder político. “Kennedy tuvo síntomas suaves de manía. Por su hipertimia – una persona con mucha energía, muy sociable y creativo, que acepta riesgos- tenía más susceptibilidad frente a los antidepresivos y esteroides. Y esto le produjo manías como, por ejemplo, su hipersexualidad. En 1961 y 1962 Kennedy estaba usando muchos esteroides, testosterona especialmente, y estaba tomando decisiones de manera inestable. En el último año, los médicos de la Casa Blanca lo forzaron a ir abandonando el uso de esteroides; eso causó un cambio en su presidencia, porque lo hizo evaluar las cosas de forma más centrada. Le hizo bien”.

-Usted corrió un riesgo al incluir a Hitler entre los líderes de su libro…

-Sí, estoy de acuerdo. Cuando expandí mi investigación a otros tiempos, llegué al juicio de Nuremberg. Ahí, los líderes nazis eran investigados muy cuidadosamente y casi todos eran normales, sin enfermedades mentales. Escribí de ese ejemplo para mostrar cómo ser normal no es una garantía de ser un líder bueno, fuerte y aceptable. Uno puede ser muy normal y muy malo. Pero no podía hablar de ellos sin Hitler, y fue por eso que lo incluí. No sabía, antes de empezar, a dónde llegaría en mi investigación. Había quienes decían que Hitler era normal y muy malo. Otros, que era insano. Yo llegué a la misma conclusión: me parece muy claro, especialmente por las memorias escritas por un amigo cercano, que tenía momentos de depresión y manía, un trastorno bipolar muy claro. Había documentación que establecía muy claramente que había recibido anfetaminas intravenosas durante 8 años; después de descubrir eso, todo me pareció comprensible. Su historia no es sólo de trastorno mental ni de adicción a anfetaminas, pero sí de interacción entre ambos. Una de las ideas centrales de mi libro es la de los beneficios de la depresión y manía, pero esto es cuando los síntomas son moderados. Si son muy severos pueden llegar a la psicosis, y es mucho más negativo que positivo. Puede decirse que en el caso de Hitler su trastorno bipolar tuvo beneficios hasta 1937: carisma, creatividad, resiliencia. Desde el punto de vista de mi tesis, los síntomas de su enfermedad le ayudaron. Pero después, el uso de las anfetaminas le produjo síntomas severos, como psicosis. Sus cercanos describieron un cambio notorio en su comportamiento. Todo eso puede explicarse por el efecto de las anfetaminas.

-¿O sea que las anfetaminas causaron la Segunda Guerra Mundial y el holocausto?

-No las anfetaminas, sino la interacción. Usted no haría las mismas cosas si le doy anfetaminas. Ahora, seamos claros: todo esto no quiere decir que Hitler no tenga responsabilidad por lo que hizo. Sólo estamos hablando de cómo podemos entender lo que hizo antes y después del 37, y las anfetaminas son una parte importante de la historia. No son toda la explicación.

Fecha:16/08/12
Autor:Nassir Ghaemi

Cuando los tiempos son buenos y el barco solamente necesita mantener su curso, las personas mentalmente sanas funcionan bien como líderes políticos. Pero en tiempos de crisis y tumultos, quienes son mentalmente anormales, incluso enfermos, se transforman en los más grandes líderes. Podríamos llamar a esto la Ley Inversa de la Cordura.

Piense en Neville Chamberlain. Antes de la Segunda Guerra Mundial, era un muy respetado hombre de negocios, un alcalde popular y un estimado ministro de Hacienda. Era encantador, sobrio, inteligente, o sea, cuerdo.

Winston Churchill, en cambio, se hizo conocido durante la Guerra de los Bóers y la Primera Guerra Mundial. Temperamental, gruñón, hablador, grandilocuente, incomodaba a mucha gente. Durante los años 30, cuando el encantador Chamberlain recibía todos los aplausos, el propio partido de Churchill lo rechazaba.

Cuando no era irritablemente maníaco, Churchill experimentaba recurrentes episodios depresivos y durante muchos de ellos tuvo intenciones suicidas. Incluso en sus últimos años se quejaba de su “perro negro” y evitaba los precipicios y los andenes de las estaciones de tren, por temor a saltar de manera impulsiva. “Todo lo que basta es un instante”, decía.

Abraham Lincoln tuvo muchos episodios de depresión. Una vez incluso necesitó vigilancia por la posibilidad de que se suicidara y recibió atención médica por melancolía. La enfermedad mental ha afectado incluso a íconos como Mahatma Gandhi y Martin Luther King. Ambos intentaron suicidarse en su adolescencia y tuvieron al menos tres episodios de depresión en su adultez.

Aristóteles fue el primero en destacar una vinculación entre la locura y la genialidad, no sólo en poetas y artistas sino también en líderes políticos. Yo propongo que la Ley Inversa de la Cordura también se aplica a actividades más comunes. En los negocios, por ejemplo, el más cuerdo de los presidentes ejecutivos puede funcionar bien en épocas de prosperidad, permitiendo que el pasado prediga el futuro. Pero durante un período de cambio, un diferente tipo de líder —extravagante, extraño, incluso mentalmente enfermo— tiene una mayor tendencia a ver oportunidades de negocios que otros ni imaginan.

Cuando miro a figuras históricas, no especulo sobre la relación que tuvieron con sus madres ni sobre sus oscuros secretos sexuales, la materia habitual de la “psicohistoria“. En cambio, baso mis diagnósticos en las más generalmente aceptadas fuentes de evidencia psiquiátrica: síntomas, historia familiar, el curso de sus enfermedades y el tratamiento. ¿Cómo podría, entonces, la capacidad de liderazgo de esos hombres extraordinarios haber sido fortalecida por la enfermedad mental?

Un punto de partida obvio es la depresión, que se ha demostrado que alienta rasgos tanto del realismo como de la empatía (aunque no necesariamente en la misma persona al mismo tiempo).

Las personas no deprimidas “normales” tienen lo que los psicólogos llaman “ilusión positiva“. Esto es, tienen una autoestima moderadamente alta, una percepción levemente inflada de cuánto controlan el mundo que los rodea.

Por el contrario, las personas moderadamente deprimidas tienden a ver el mundo más claramente, más como es. En un estudio clásico, las personas apretaban un botón y observaban si encendía una luz verde, que en realidad era controlada por los investigadores. Los que no tenían síntomas depresivos consistentemente sobrestimaban su control de la luz; los que tenían algunos síntomas depresivos se daban cuenta de que tenían poco control.

Para Lincoln, el realismo que bordeaba con una postura política implacable fue central para su éxito como líder durante la Guerra Civil. Pocos recuerdan que Lincoln no fue un abolicionista consistente. Siempre se opuso a la esclavitud, pero hasta 1863 también se opuso a abolirla, y esa es la razón por la que fue el candidato republicano en 1860. Lincoln prefería una estrategia de contención. Simplemente quería evitar que la esclavitud se expandiera al Oeste, con lo que, creía, moriría gradualmente.

Cuando estalló la Guerra Civil, Lincoln demostró ser flexible y pragmático(1) como estratega, dispuesto a admitir errores y a cambiar generales según la situación lo demandase. No era el estereotipo de líder decidido, que elegía un curso de acción y se aferraba a él. Se adaptaba a una realidad cambiante y, al final, triunfaba.

En cuanto a Churchill, durante sus años de severa depresión en el llano político, vio la amenaza nazi(1)mucho antes que otros. Sus exhortaciones a aumentar el gasto militar fueron rechazadas por el primer ministro Stanley Baldwin y su segundo, Chamberlain. Cuando Chamberlain volvió de firmar los Acuerdos de Múnich con Hitler, en 1938, solamente Churchill y un pequeño grupo se negaron a ponerse de pie y festejar en el Parlamento, ganándose abucheos de otros honorables miembros.

Durante una cena esa noche, Churchill rumiaba: ¿Cómo hombres tan honorables pueden hacer una cosa tan deshonrosa? El líder depresivo veía los hechos con una claridad y realismo ausentes en otros hombres más cuerdos y estables.

Se ha encontrado que la depresión se correlaciona con mayores grados de empatía, una mayor preocupación por cómo otros piensan y sienten. En un estudio, varios pacientes con depresión severa tuvieron calificaciones mucho más altas en las mediciones estándar de empatía de lo que tenía un grupo de estudiantes universitarios. Cuanto más deprimidos estaban, mayor era su empatía. Ese era el caso incluso cuando los pacientes no estaban deprimidos en ese momento pero habían experimentado depresión en el pasado. La depresión parece preparar a la mente para un hábito perdurable de apreciar el punto de vista de los demás.

En esto podemos ver parte de la motivación detrás de las posiciones políticas radicales de Gandhi y Martin Luther King. Su objetivo no era derrotar a sus oponentes sino curarlos de sus falsas creencias. La resistencia no violenta, creía King, era psiquiatría para el alma estadounidense; era la cura psicológica para el racismo, no solamente un programa político. Y el ingrediente activo era la empatía.

Gandhi y King tuvieron éxito hasta cierto punto, por supuesto, pero también fracasaron: India fue fatalmente divida porque hindúes(1) y musulmanes (1) no podían aceptarse mutuamente; la segregación terminó en Estados Unidos pero lentamente y al costo de traumas sociales cuyas consecuencias todavía se sienten. La política de la empatía radical demostró, al final, estar más allá de la capacidad de la gente normal, saludable.

Los líderes de las grandes crisis no son como el resto de nosotros; tampoco son como los líderes mentalmente sanos. Cuando la sociedad está contenta; se mueven en la tristeza, buscando la ayuda de amigos, doctores y familia mientras lidian con una enfermedad que puede ser debilitante, incluso mortal. A veces están de buen ánimo, a veces están deprimidos pero nunca están muy bien.

Cuando los enfoques tradicionales comienzan a fracasar, sin embargo, los líderes de grandes crisis ven nuevas oportunidades. Cuando el pasado ya no es guía para el futuro, inventan un nuevo futuro. Cuando las viejas preguntas no tienen respuesta y las nuevas son irreconocibles, crean nuevas soluciones. Son lo suficientemente realistas como para ver las verdades dolorosas, y cuando ocurren las calamidades, pueden levantar al resto de nosotros.

Su debilidad es el secreto de su fortaleza.

—Ghaemi es un profesor de psiquiatría de la Universidad de Tufts y director del Programa de Desórdenes de Estado de Ánimo del Centro Médico Tufts. Este ensayo fue adaptado de su nuevo libro, ‘A First-Rate Madness: Uncovering the Links Between Leadership and Mental Illness’ (algo así como Una locura de primer nivel: descubriendo los lazos entre el liderazgo y la enfermedad mental).

Acerca de Ocktopus

Chileno, criado en Venezuela, amante de la buena vida, del buen pasar. Inquieto en los temas que me apasionan, siempre indago, busco e intento conocer nuevas cosas. Emprendedor innato. Siempre intento canalizar mis actividades en aquellas cosas que me atraen, de allí que los espacios en la red se vinculan a el turismo, la gastronomía y mantenerse informado.

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